Zowel ‘coachen’ als ‘competentieontwikkeling en –management’ zijn hot topics in HRM-(neder)land.
Waar komt die populariteit van competentiemanagement vandaan? Is het een tijdelijke trend of zal de aanpak naar de toekomst toe meer persistent blijken? Ik denk dat beide opvattingen bewaarheid zullen worden. Competentiemanagement is een product van deze tijd. Het weerspiegelt onze huidige ontwikkeling in managementdenken, zoals functiewaardering dat vijftien jaar geleden deed. De klassieke functiewaarderingssystemen zijn nu gedateerd en uit de mode, maar dat wil niet zeggen dat de kennis die we daarmee opgebouwd hebben, weg is. Integendeel, het is de voedingsbodem voor competentiemanagement geweest. En over een jaar of 10 is die ontwikkeling weer verder gegaan en zal competentiemanagement er anders uit zien dan nu en wellicht ook anders genoemd worden. Zo gaat dat nu eenmaal met ontwikkeling.
Er zijn diverse ontwikkelingen in bedrijven te herkennen die leiden tot competentiemanagement:

• de toenemende flexibiliteit.
• het toegenomen streven naar persoonlijke ontwikkeling en levenlang leren als gevolg van snelle economische en maatschappelijke veranderingen
• de grotere belangstelling voor prestatiebeloning.
• de ontwikkeling van de Assessment-Center-Methode als selectie-instrument.
• het denken in ‘kerncompetenties’.

Coachen is nog steeds actueel omdat mensen vandaag de dag niet meer willen en kunnen worden aangestuurd door ‘De-beste-van-de-klas-die-daardoor-manager-is-geworden’. De baas die aanstuurt op en met vakinhoudelijke kennis, die op alles een antwoord denkt te hebben en daar mee zijn mensen vooral vertelt, wat en hoe ze het werk moeten doen is passé.
Enerzijds zijn de samenstellingen van teams te complex zowel in multifunctionaliteit als in werkinhoudelijke specialisaties.
Anderzijds zitten medewerkers anno 2009 op een ontplooiingsniveau (behoeftepiramide van Maslow) dat zij niet meer willen worden aangestuurd vanuit bovenschikking. Ze kunnen maar al te goed zelf bepalen hoe ze hun werk moeten verrichten en inrichten. Maar het moet wel aangestuurd en gefaciliteerd worden; door de manager die coacht.

Competentieontwikkeling

Ontwikkeling gaat over: vandaag doe je het zo, morgen doe je het beter. Ik hanteer de volgende definitie voor het begrip competentie.

---

Een kennisinhoud, een technische vaardigheid of een gedragsvaardigheid, die van belang is voor het succes van de organisatie. Het gaat hierbij om een dusdanige formulering van observeerbaar gedrag, dat de aan- of afwezigheid ervan ondubbelzinnig kan worden aangetoond. Tevens moet er ontwikkeling op mogelijk zijn.’

---

Uit deze definitie haal ik 5 grootheden die bepalend zijn voor competenties op individueel niveau:

• de kerncompetenties van de organisatie;
  Die competenties waarmee de organisatie zich onderscheid ten opzichte van de conculegae en waarvan de aanwezigheid zo ongeveer van de muur af druipt. Je moet er niet naar hoeven te zoeken, je ervaart ze gewoon.
• je functie;
  Ook de functie brengt functiespecifieke competenties met zich mee.
• de prestatiedoelen die je in je functie stelt;
  Binnen functiegroepen kunnen de diverse collegae verschillende prestatiedoelen hebben. Bijvoorbeeld moet de ene functionaris wel acquisitie plegen en de ander niet.
• de fase in je loopbaan en levensfase;
  Afhankelijk van het verloop van je carrière maar zeker ook van de levensfase waarin je verkeerd moet je het competentieprofiel aanpassen. Je werkt met mensen en die maken van alles mee. Schokkende (aan de positieve en negatieve kant) dingen in het leven van mensen.
• je eigen talenten cq. persoonlijke competenties;
  Unieke mensen die ieder hun eigen talenten hebben. Je kunt er niet omheen als je het goed wilt doen.

Meestal kom ik in bedrijven van die dikke ‘telefoonboeken’ tegen waarin vanaf corporate-niveau tot op het kleinste taakniveau alles is uitgewerkt in competentieprofielen. Iedere afdeling of team heeft er wel eentje in de kast liggen. Je hebt er weinig aan omdat iedere individualisering en personificering ontbreekt.
Veel beter en krachtiger is het om met de medewerker(s) zelf op zoek te gaan naar de grootheden, de ingrediënten van competentieontwikkeling en dit uiteindelijk te vertalen in een Professioneel Leer- en OntwikkelingsPlan (PLOP), ondersteund met leerroutes en portfolio. Dit laatste is ondersteunend aan EVC.

Meer weten? Vraag dan het gehele artikel op met onderstaand formulier. Maar je kunt me ook rechtstreeks contacten of e-mailen