Aansturen

Aansturen van anderen gebeurt op vele niveaus. Er zijn dan ook evenzovele verschillende verantwoordelijkheden vanwaaruit dit aansturen wordt uitgevoerd. Van CEO tot 1e verantwoordelijke medewerker en, zeker niet te vergeten het meest voorkomende niveau (maar helaas vaak het minst belicht), de intercollegiale aansturing. Op welk niveau je ook zit, deze aansturing kun je coachend invullen.

Op de pagina 'Kernbegrippen' korte uiteenzettingen over de filosofie hierachter.
In mijn (Erik van Rinsum en Peter Lind) boek "Sportcoachen: prestaties zonder schreeuwen" wordt vanuit de sportbenadering, de totale filosofie toegelicht. Op mijn verzoek heeft ir. Fokko Keun (HRM directeur van Gamma Holding Nederland, voorzitter van de Algemene Wergevers Vereniging Nederland en lid van het Algemeen Bestuur van VNO / NCW) het boek gelezen. Een stukje uit zijn recensie hieronder(hier de volledige versie):

". . . . We verlaten dan de traditionele managementstijl waar bij hiërarchie, gehoorzaamheid, volgzaamheid en weinig eigen inbreng de sleutelwoorden waren. Het ‘presteren door te schreeuwen’ wordt omgezet naar 'presteren door begeleiden' om het beste uit de ander te halen (in de vorm van een dialoog). De pikorde wordt verlaten, de eigen creativiteit wordt bevorderd om eigen oplossingen te stimuleren binnen een werksfeer waarbij vertrouwen en wederzijds respect centraal staan. Het gaat uiteindelijk om het resultaat en het vertrouwen in de potentie van de niet leidinggevende. . . ."


In essentie gaat het in het coachingsproces om bewustzijn (opwekken, vergroten, verhogen,) en verantwoordelijkheid nemen. Verantwoor­delijkheid nemen, ook bij medewerkers, gaat alleen als ze keuzes hebben. Kiezen is het kernproces van zelfsturing. Mogelijk helpt onderstaand stuk bij het begrijpen van de bijna onbedwingbare behoefte van leidiggevenden/coaches om toch steeds te interveniëren in het uitvoeringsproces van hun medewerkers, in plaats van de sturing te richten op het resultaat.

Stel je begeleidt een medewerker, die zit in A (wat hij nu kan en doet) en wil naar B (wat hij wil bereiken, wat hij wil leren, wil kunnen en wil doen). Volgens het coachingsprincipe stel je eerst je einddoel vast en de kaders/regels/grenzen waarbinnen het proces zich mag afspelen. In schema ziet dat er als volgt uit.

Wat je nu bepaald hebt, is het speelveld waarbinnen de medewerker zijn eigen weg gaat bepalen. Voor alle duidelijkheid: buiten de kaders is verboden gebied.

Valkuil nummer 1, en daar hebben we allemaal veel last van, ziet er als volgt uit.

Het lijkt het antwoord op de vraag: "Hoe kom je van A naar B?". Maar daarbij is waarschijnlijk ingevuld dat dat dan de snelste weg moet zijn. Wat je kunt vast stellen, is dat dit de kortste weg is, maar of dat ook de snelste is, en of dit zo door iemand uitgevoerd kan worden is nog maar de vraag. Snelheid is hiermee niet verzekerd. Hebben de mensen die het moeten doen wel de vaardigheden, kwaliteiten, enzovoorts, in huis, om het zo te kunnen doen? Vinden ze het wel leuk om het zo te doen?

Het gaat er om dat je de medewerker helpt zijn eigen weg laat vinden die hem van A naar B brengt (Waar ga je mee beginnen? Hoe wil je ....?). Iedere beweging die in A begint, binnen de kaders blijft en in B uitkomt is dus goed, vandaar de groene kleur van de lijn in onderstaand plaatje. Je kunt zo dus ook 100.000 lijntjes tekenen en eigenlijk het gehele vlak binnen de kaders groen maken, maar ik geef er eentje.

Er zijn nog wel meer valkuilen te noemen, maar ik bespreek hier de, voor de leidinggevende/coach in dit proces, meest hardnekkigste en tevens de meest waarschijnlijke verklaring voor het ingrijpen met procesinterventies: de leidinggevende/coach heeft zijn eigen weg in dit proces, de blauwe lijn in dit plaatje ("Ik doe het altijd zus en zo" of erger nog "het moet gewoon zo").

Lastig, zeker als de leidinggevende/coach zich door zijn eigen kennis laat leiden. Steeds als de medewerker iets doet dat niet in het beeld of het kennisniveau van de leidinggevende/coach past, zal hij ingrijpen ("nee, je moet het zo doen"). Een verlammend mechanisme voor de medewerker, die zo al zijn vertrouwen in eigen kunnen zal verliezen. En bovendien een leger aan excuses heeft als het niet lukt: "Ja, jij zei dat ik het zo moest doen!"
Als het je lukt om het eigenaarschap van het proces bij de medewerker te laten, dan krijg je echt de ontwikkeling in de medewerker. Hij zal gaan groeien, gaan leren en ontplooien. Het schept de kans om nieuwe methodes en technieken te etaleren. En voor ieder verschillend niveau van medewerker de kans om zijn eigen weg te kiezen.

Dit roept wel vaak de vraag op of je dan als leidinggevende/coach helemaal niets meer mag zeggen, geen aanwijzingen meer mag geven of niet mag "schreeuwen langs de zijlijn". Of, gezien vanuit het perspectief van de medewerker, dat hij helemaal niets meer mag vragen aan de leidinggevende/coach of, zie ook de verhitte discussie over de onderwijsvernieuwing , het allemaal maar zelf moet doen.
Natuurlijk niet, maar een ledinggevende/coach richt zich vooral op de manier waarop een medewerker de prestatie ziet en interpreteert. Dat wil niet zeggen dat een leidinggevende/coach niets inbrengt. Om stappen voorwaarts te maken is vaak kader­verruiming nodig en dat kan heel goed gebeuren door tegenover de percepties en interpretaties van de medewerker andere percep­ties en interpretaties van diezelfde actie neer te zetten. Procesinterventies door de leidinggevende/coach kunnen dus wel, zolang het maar niet de functie krijgt toebedeeld van verbetering, ontwikkeling en bewustwording.